海外并购整合方式全程指引

一、最适合中国企业的海外并购整合方式

   海外并购并不是容易的事，而并购完成之后的整合会面临处理更多琐碎而重要的内容，这些内容并不是各自独立的，而是需要企业周密的策划和巧妙的融合。

      大部分跨国并购都会碰到各种各样的问题，尤其是在整合环节。许多公司在整合中遭遇严峻的挑战甚至失败。

　　一位国外的学者曾经表示，一次成功的合并，不是几种必要因素的简单组合，领导者得像厨师一样，非常了解这些要素，懂得如何才能更好地融合搭配，合并的时间以及火候的掌握都非常重要……

海 外 并 购 后 调 整 的 三 种 类 型

并购后的整合分为三种:殖民型整合、同盟型整合和共生型整合。

　　殖民型整合指的是一个被兼并的公司的身份特征，被有意分散在新的母公司的身份特征中”，它们“被剥夺了名称和视觉身份特征识别(商标标识、信笺等)，这些都要用新的母公司的身份特征来替代。

　　该整合过程听起来好像很无情，但并不一定会给被兼并公司的员工以及投资者带来伤害，因为员工和其他投资者的反应，取决于他们对被分解公司身份特征的心理认同度有多深。只有当新的母公司和它的兼并对象无论是规模、盈利能力还是声望，都旗鼓相当的时候，被兼并公司的成员和投资者才会认为，自己公司的身份特征要比新公司更有价值。

　　同盟型整合是与殖民型整合相对立的类型。合并的公司只允许保留它们的历史身份特征，并且不需要并入新的共同的身份特征中。这种方式只在个别有限的地方，需要实现协调一致时才采用，用来维持最低水平的内部协调。

　　共生型整合则是指被合并公司的身份特征被全部消除，融合为一个不同于合并前的新身份特征。共生型整合的好处在于，避免了两方在合并中，谁是胜者谁是败者的焦虑和不确定性。

　　对于目前的中国企业而言，同盟型整合或许是最佳的并购整合方式。因为殖民型整合更适合收购一方的身份特征更强势的企业。而共生型整合虽然避免了“谁是胜者谁是败者的焦虑和不确定性”，但却需要更大的市场开拓力度以使新身份特征被广泛认同，看起来并不那么经济。

　　允许保留被并购企业的历史身份特征也是一种文化的认同，实际上，有一些中国企业在走出去的过程中因为文化整合问题而陷入发展的困境，甚至累及企业自身的主业与根基。我国企业海外扩张基本上并购的是发达国家的企业，在企业文化上还处于“受歧视”的阶段，要想整合甚至主导合资企业的文化还面临着巨大的挑战。

海 外 并 购 后 整 合 的 三 个 步 骤

　　为了在复杂的并购后整合实践中能够条理清晰，建议企业将整个海外并购后整合过程视为计划、组织、执行三大步骤。每个步骤都涵盖分别应对两大难题的关键要素，并且同步骤两个要素互相影响:

　　计划（调整全球化战略、制定整合目标）:调整全球化战略以确保战略有效性，这为设立宏大但合理的整合目标奠定合理基础；而宏大的并购整合目标也为战略最优化提供了支撑。

　　组织（打造组织和团队，选择合理有效的整合程度）:打造具备国际化能力的组织体系和团队，这样才能在整合程度上帮助企业在必要时深度整合海外被收购企业。

　　执行（调整全球化战略、制定整合目标）:调整全球化战略以确保战略有效性，这为设立宏大但合理的整合目标奠定合理基础；而宏大的并购整合目标也为战略最优化提供了支撑。

海 外 并 购 后 整 合 的 十 条 准 则

　　战略意图

　　和前期的并购一样，整合阶段也需有明确方向。战略意图将战略远景规划转化为整合指导方针，它应该清晰表达公司的愿景:如何创造价值，如何组织变革和达到整合的目的，以及实现目标的关键计划等方面得到全体管理层的认可。

　  利益相关者的积极性

　　整合涉及到的利益相关者的多样化需求应该得到重视和有效管理。整合应调动多方利益相关者的积极性。

　　建议企业可以通过以下方法来获知利益相关者潜在的关注和需求，如，在早期建立特定的交流方式来解决他们主要关心的问题。工作围绕利益相关者进行，去了解对方需要花多少时间才能消化多少的信息，其认可的动机是什么。选择给利益相关者传递什么样的信息，传送信息的最佳时机，传递信息的最佳渠道以及负责传递的人员。留意利益相关者间可能出现的相关影响及相关依赖的情况，在新情况发生时随时更新沟通计划。

　   一个公司

　　新公司为企业短期和长期的发展建立整合的组织、流程和基础设施计划。业务管理包括:维持现有业务，获取协同效应，整合最优方法以及尝试全新市场。组织结构需要从双方机构同时推举领导层，创造并推广新的架构，在企业家精神与结构和控制间寻求平衡。新公司最终的组织结构、业务管理模式和流程应在交易结束前确定。

　　获取价值

　　确定并获取合适的短期/中期协同效应，通过达成明确的“认可”以及建立与利润表的连接来实现协同效应。确认和实现协同效应的五个步骤包括:初步总结协同效应的假定，确定更多的商机，获得关键基础数据，确认架设和协同效应规模，建立达成协同效应的基础设施以及计划执行与跟踪。

　  充满活力的团队

　　确保人尽其用，充分调动员工的积极性，制定系统的人员管理流程至关重要。

　　中国大部分企业刚刚走上国际的轨道，需要不断有经验丰富并具有跨国管理能力的人才注入，从而使之走得更快更远。这些管理人才一方面要具有跨国公司管理的背景和经验，善于管理具有不同文化背景的企业。对于这样的人才要实现外部吸纳与内部培养相结合，外部吸纳能快速见效，但内部培养才是持续有效的根本。另外，在管理人才方面也可以实施人才本土化的策略，最大限度地克服由文化背景和语言思维上的差异引起的种种障碍，同时也可利用这些人员良好的人际关系，顺利打开市场，拓宽销售渠道。

　   平稳过渡

　　确定平稳实现变革的方法，对于每一次重大转型，应建立稳定的管理计划以及解决问题的机制。

　   执行管理

　　在实施过程中维持好的发展势头，并进行跟踪、监测、调整。明确第一天的任务并在整个实施过程监测和跟踪所有的整合工作。

　  文化整合

　　目前，我国企业的并购往往被外企的显性价值或者短期利益所吸引，而对并购后的整合还缺乏足够的认识。特别是对于文化软实力方面的整合还没有一个很好的评估与规划。对于目标企业的评估应特别重视文化的研究，在签订并购协议之前就应通过组建调查团队，采用合理、系统和科学的方法，对并购目标的国家文化、企业历史和发展战略等深层次问题进行调查与分析，然后再与自身的企业文化以及整合后的企业文化进行匹配。如果发现两者文化的差异性特别大，以至于整合的可能性很小，那么企业就应该果断地放弃这次并购。如果分析之后确定实施并购，那就应该继续对并购双方企业文化的分析，识别并购可能带来的文化冲突，以及文化冲突所带来的负面影响，充分研究双方的文化差异和共存点。尤其是在差异方面，要预先设定必备的措施，去维护或者改变以减小两者间的差异。求同存异，优势互补，实现企业文化的有效对接，促进企业文化的整合与再造，确保企业并购真正成功。预先做好这方面的评估工作与规划将会给后续的文化整合带来巨大的帮助。

　　应当采用系统方法来有效管理跨文化整合的挑战。跨文化整合步骤如下:1.选择有激情的、灵活的领导团队；2.建立对于收购所在国文化的感知和理解；3.在被收购公司内部现场办公来积极促进员工们对“其他文化”的体验；4.对被收购公司做系统的研究，包括文化感知、价值观、恐惧和期望；5.确定整合方法、优先事项和沟通计划；6.实施整合，确保尽可能多地“面对面”互动；7.训练对危机的快速反应，统一思想，培养士气；8.经常评估以调整沟通和执行。

　   沟通

　　中国企业应采取正确沟通方式，并在整合过程中传递一致的消息。成功的沟通将在新的组织内部起到重要的协调作用。沟通方式包括以下方面:诚恳沟通，利害关系方可以很容易察觉花言巧语，而且需要沟通，沟通，再沟通。沟通还需运用多种渠道，包括如路演、信函、会议等正式渠道，也包括如员工私下讨论等非正式沟通。另外要从困难的会谈中学习——了解主管和下属沟通的强大力量，利用持续不断的员工沟通来了解整合的愿景与员工想法之间的实际差距（这个差距将影响员工的个人决定），对不同群体的利益相关者传递相同的信息。

　   严格的项目管理

项目管理工作流程在帮助管理层协调整合方面至关重要。制定完整的整合计划、明确的目标和时间表对于项目管理是必不可少的。

二、国际出版集团并购重组为哪般？

出版集团、出版公司以及相关企业之间的并购、重组是资本市场资金运作的常见形式，特别是在欧美市场，大型出版集团的建立往往需要一个接一个地并购项目来为其商业王国开疆拓土。这其中的每一个步骤不仅会对大型集团当年的财务报表产生影响，同时也预示了该集团在未来发展道路上的布局与思考。2015年，欧美出版市场上，大型出版集团同样参与了多项并购及出售业务，本报记者对此展开梳理，力求寻找资产流动背后的企业发展趋势。

谋求精益求精之路

近几年，教育出版商在互联网+转型下探索出一条发展道路，从传统的出售教材，开始转向在线教育、互联网测评、内容+客户端的发展模式，技术的支撑当然必不可少。

2015年9月，美国圣智学习出版集团宣布收购位于华盛顿的教育技术公司Learning Objects。该公司拥有自主开发、个性化定制、在线学习项目和通过学习平台为高等教育机构制定课程等方面的能力。

此次并购，能使圣智学习引以为豪的数字化课程解决方案MindTap进一步完善功能，拓展客户群。

紧接着在10月，为了让MindTap更完善，圣智学习又在2015年教育技术领袖年度盛会上宣布收购了Pathbrite公司，该公司的顶级电子档案解决方案，能够收集、跟踪、展示学生的学习成果，帮助他们完善升学、鉴定和求职评估。该公司在900所K20机构（是美国在中小学与大学之间建立的创新学习的教育研究发展中心）中都拥有自己的用户。通过这次并购，圣智学习能够将Pathbrite 公司的电子档案融入到数字化课程解决方案中，弥补学生数字档案方面存在的一些缺陷。

这两起并购都展现出圣智学习在数字化教育领域走得更远的决心，但数字化开发对技术的要求需要有强大的资金支撑，而整个2015年对培生集团而言，无疑就是迅速完成业务瘦身、寻求资金支持的过程。2015年上半年，培生集团宣布将出售旗下《金融时报》，以8.44亿英镑现金将《金融时报》出售给日本经济新闻社。7月，培生集团再次以4.69亿英镑的价格，将旗下《经济学人》50%的股权售予拥有菲亚特汽车集团的意大利阿涅利家族，该交易全部以现金方式进行。11月，培生集团又再次宣布将在年底前出售其在俄罗斯《Vedomosti》日报的股份，预计在2016年1月1日前完成交易。2015年初，培生集团曾在财报中表示将转型为一家专注教育的公司，这些大刀阔斧的瘦身计划也正实践着这一承诺，培生将退出传媒业，从一家多元化的综合企业转型为教育企业。

资源优化配置，强强联合

精益求精地深入发展是一方面，对于出版集团而言，并购重组对于有效整合旗下资源，实现内容和服务的优化配置也是一大趋势。

2015年2月，励德爱思唯尔集团正式更名为励讯集团，从改名上就能看出该集团在促进旗下业务一体化发展目标上的用心。7月，该集团旗下LexisNexis法律专业公司宣布购买风险分析报告供应商 MLex，实现法律与风险分析的结合，弥补发展上的短板；10月，旗下励德信息有限公司宣布将其在澳大利亚Cordell信息有限公司的全部股份出售给CoreLogic公司。据悉，Cordell是澳大利亚一家提供项目活动和建筑报价的信息公司，此次股份售出也从一个侧面表明励德信息有限公司渴求更适宜自身发展路线的合作方。

紧随其后，LexisNexis法律专业公司又在11月宣布购买制作了获奖品牌Legal Analytics?的制作商Lex Machina。Legal Analytics?是一款软件，帮助法律企业在业务和实践方面取得突出成绩。制作该软件的Lex Machina公司成立于硅谷，他们正是通过出售软件，为律师提供服务，帮助律师了解不同的法律政策有可能导致哪些不良行为和后果。律师可以通过该软件，依托其技术帮助律师制定策略、引导数据，维护联邦法。

不难看出，作为全球知名的专业出版集团，励讯集团已经基本完成了数字化转型，STM出版带来的收益在未来也会持续增长，因此，集团也希望其他业务也能尽快拥抱互联网+背景下的大数据。

2015年最吸引人目光的合并项目之一，就是5月，施普林格科学商业集团并购了麦克米伦科学教育集团，成立新的施普林格·自然集团（Springer Nature）。当时，新集团市场估值为15亿欧元，由霍尔茨布林克出版集团持有53%的控股，尼克·坎贝尔出任CEO。这样一家新公司的出现无疑是两家资深出版集团通过强强联合实现资源优化配置的结果。

拓宽业务渠道，寻求收入新增长

还有一类出版社则希望通过并购之路，为集团企业的业务发展找到新的方向，实现收入的进一步增长。

约翰威立公司2015年10月收购了AnalystSuccess.com网站，和宾夕法尼亚州的美国金融服务学院，借此进一步开拓教育领域业务。AnalystSuccess.com网站上设有的CFA（注册经融分析师）学习课程，该课程是通过简单有效的学习体验来帮助考生准备CFA考试。该网站除了有经验丰富的课程开发团队、优秀的分析师和课程设计专家外，还会设计优质的内容、全新的学习方法以及更容易的课程来帮助全球的考生通过CFA考试。这对于有意开拓专业教育的威立来说无疑是绝佳的选择。

另一家想在教育市场分一杯羹的是贝塔斯曼。2015年9月，贝塔斯曼宣布成立新的独立的教育集团，随后，贝塔斯曼向美国在线教育服务提供商HotChalk投资230万美元，并成为其最大股东。HotChalk公司成立于2004年，是一家教育技术公司，其为大学开展在线学位项目并提供交互式的课程设计、内容开发工具和数据分析服务。目前，该公司已与7家公立大学合作在线硕士和博士课程项目。

贝塔斯曼CEO瀚韬表示，本次投资是公司拓展教育领域的一个重要步骤，为高等教育提供在线服务是贝塔斯曼重要战略之一。贝塔斯曼目前的工作方向是向教育业务发力，主要集中在健康和技术方面的在线教育服务。教育业务将成为贝塔斯曼继媒体和服务后的第三大支柱业务，营业收入将达到10亿欧元。公司最近已完成了一系列在线教育方面的投资和收购行为，包括RediLearning和Alliant国际大学，并且在秋季完成了新业务部门:贝塔斯曼教育集团的组建。

（来源:中国出版传媒商报）

三、海外并购要善用跨境并购贷款

随着我国企业“走出去”的发展与成熟，由我国企业主导的跨境并购交易在跨境交易中逐渐占据了主要地位。由于并购交易往往需要巨额资金，资金来源就成为收购方需要首先考虑的主要问题。众多的资金来源中，借助银行并购贷款应是比较理想的选择。

跨境并购贷款解析

所谓跨境并购贷款，是指中国的银行向国内的并购方或其在境外设立的实体提供融资，用于其收购境外目标公司的股权、股份或资产。

在2008年12月之前，受限于《贷款通则》中“不得用贷款从事股本权益性投资，国家另有规定的除外”的约束，中国的商业银行不能提供贷款给借款人用于并购活动。尽管有商业银行通过“擦边球”的方式开展了此类的交易，但这一约束仍极大地限制了银行和企业在这一领域的合作。随着中国“走出去”战略的实施，需要监管部门对这一限制予以突破。

2008年12月，银监会发布实施了《商业银行并购贷款风险管理指引》（以下简称《风险管理指引》）。2015年2月，银监会对该指引进行了修订，自2015年2月10日起施行。

此次调整重在适当放松并购贷款条件:一是适度延长并购贷款期限，将并购贷款期限从5年延长至7年；二是适度提高并购贷款比例，将并购贷款占并购交易价款的比例从50%提高到60%；三是适度调整并购贷款担保要求，将此前执行的担保强制性规定修改为原则性规定，同时删除了担保条件应高于其他种类贷款的要求，允许商业银行在防范并购贷款风险的前提下，根据并购项目的风险状况及并购方企业的信用状况，合理确定担保条件。

出于规避风险、审查、税务、信息披露等多方面因素的考虑，交易方往往设计很复杂的跨境交易结构。与之相适应，跨境并购的融资模式也有多种，需要根据交易的具体状况进行个性化的设计。

国内银行认为，由于境外子公司一般是为了并购需要而在海外设立的特殊目的公司，其自身的还款能力很弱，因此，贷款银行大都倾向于直接借贷给境内公司（例如境内集团公司或其国内项目公司），而不愿意直接贷款给其境外子公司。虽然《风险管理指引》取消了担保的强制性规定，但以境外子公司作为借款人时，商业银行仍一般要求其集团公司提供担保。

近年来，监管部门逐步放松了对跨境业务担保的要求，特别是国家外汇管理局《跨境担保外汇管理规定》及其操作指引于2014年6月1日开始实施后，跨境担保的审批和监管程序得到了大幅简化。这对中国企业开展跨境交易具有非常重要的松绑意义。

跨境并购交易结构做好尽职调查

就跨境并购贷款业务而言，一方面，由于跨境并购交易不但会涉及多个不同法律体系和监管体系的管辖区，还会涉及多个主体，且结构设计复杂，审批程序繁冗，会使跨境交易面临诸多风险；另一方面，贷款业务本身也存在市场风险、利率风险、汇率风险和操作风险等，因此，风险管理是银行开展跨境并购贷款业务的重要基础。

事实上，跨境并购贷款业务中的很多风险是可以被发现和清楚界定进而加以规避的。而全面、系统、有针对性的尽职调查，则是实现这一目标的有力“武器”。

《风险管理指引》对于银行在从事跨境并购贷款业务中的风险评估做出了比较详细的规定，要求银行从战略风险、法律与合规风险、整合风险、经营风险、财务风险、国别风险、汇率风险和资金过境风险等方面，全方位地评估交易中的风险。

在海外并购贷款的评审中，银行应特别关注如下内容:

一是并购相关方。商业银行必须关注借款人和各担保人，包括其是否合法成立、是否有效存续、是否具有合格资质、财务是否健全、资金是否充足等。此外，商业银行还需要关注被收购的公司，包括目标公司是否合法成立并有效存续、是否有合法的资质、有无重大负债、有无重大的待决争议等。

二是所收购的股权和资产。针对被并购的股权和资产，商业银行应重点关注被收购的股权和资产是否允许转让，对获得并运营这些股权或资产的主体是否有资质或条件的要求，股权和资产的权属证明文件是否充足完备，其中是否存在任何担保，以及是否涉及特许经营安排等。

三是与并购交易有关的政府审批。并购交易需要获得中国、被并购股权或资产东道国的所有相关政府部门的审批，以及在主要市场的反垄断审查。这些审批和程序的完成应作为银行提供融资资金的先决条件。

四是交易结构。在跨境并购交易中，并购方通常会设立多层特殊目的公司，逐级控制并最终完全控制收购到的资产。对商业银行而言，需要关注每一层级所带来的益处和风险，并提出对应的融资条件。

五是交割条件和方式。如何交割对于并购方而言是非常重要的安排。对于提供融资的银行来说同样如此。商业银行希望在贷款发放前，落实最多的条件，获得最大的确定性和保护。因此，银行需要积极参与关于并购安排的收购价款支付和被收购股权和资产的交付条件的讨论，并就各项先决条件和后续条件的范围、形式、提供时间等提出具体的要求。同时，商业银行还需要对支付和交付的方式和时间进行评估，并设置相应的融资安排。除交割安排之外，银行还需要关注并购交易文件的其他条款安排，以确保其中不存在对于银行不利的内容。

设计并落实信用结构

通过尽职调查，银行可以确定并购交易中的很多事项，并发现可能会给银行债权带来风险的一些因素。在尽职调查和综合分析的基础上，银行可以通过设计相应的信用结构，达到规避与分散上述风险的目的，并在融资文件中加以落实。

并购交易的安排不同，相应的并购贷款安排也会有所不同。银行需要根据尽职调查的情况，明确应该由谁作为并购交易的实施主体，由谁作为借款的主体。两者可能是同一主体，也可能是两个主体。

确定信用结构时，银行需要遵循《风险管理指引》对主要监管指标的规定:并购贷款期限一般不超过7年；银行全部并购贷款余额占同期银行一级资本净额的比例不应超过50%；银行对同一借款人的并购贷款余额占同期银行一级资本净额的比例不应超过5%；并购交易价款中并购贷款所占比例不应高于60%；银行要分别按单一借款人、集团客户、行业类别、国家或地区对并购贷款集中度建立相应的限额控制体系。

在担保措施方面，一般包括国内股东的连带责任保证、被收购公司的股权质押、被收购资产的抵/质押、账户的监管和质押等。基于交易的具体情况，可能还会有合同权益之上的担保、保险权益上的担保等。以目标企业股权质押时，银行应采用更为审慎的方法评估其股权价值和确定质押率。

在中国企业的跨境并购交易中，采用最多、最为便捷的担保安排都属于《跨境担保外汇管理规定》及其操作指引中所列明的其他形式跨境担保，目前基本上没有核准、登记和备案的要求，担保人可自行提供担保、自行履约。

融资文件是银行和债务人之间唯一的法律权利和义务载体。《风险管理指引》体现了监管机构对于并购贷款法律文本内容的重视，专门提及了在融资文件中必须包括以下的内容:

1、应根据并购贷款风险评估结果，审慎确定借款合同中贷款金额、期限、利率、分期还款计划、担保方式等基本条款的内容；

2、应在借款合同中约定保护贷款人利益的关键条款，包括但不限于对借款人或并购后企业重要财务指标的约束性条款、对借款人特定情形下获得的额外现金流用于提前还款的强制性条款、对借款人或并购后企业的主要或专用账户的监控条款以及确保贷款人对重大事项的知情权或认可权的借款人承诺条款；

3、应约定在并购双方出现以下情形时可采取的风险控制措施:重要股东的变化，经营战略的重大变化，重大投资项目的变化，营运成本的异常变化，品牌、客户、市场渠道等的重大不利变化，产生新的重大债务或对外担保，重大资产出售，分红策略的重大变化，担保人的担保能力或抵质押物发生的重大变化，影响企业持续经营的其他重大事项；

4、应在借款合同中约定提款条件以及与贷款支付使用相关的条款，其中提款条件应至少包括并购方自筹资金已足额到位和并购合规性条件已满足等内容；

5、应在借款合同中约定，借款人有义务在贷款存续期间定期报送并购双方、担保人的财务报表以及贷款人需要的其他相关资料。实践中，交易双方还需要根据具体交易的具体情况，有针对性地在融资文件中做出安排。

在各项融资文件签署之后，借款人和相关各方需要按照融资文件的规定做好准备工作，以满足各项先决条件。实际上，很多先决条件是在融资文件签署之前就开始准备并完成的。

一般来说，这些先决条件包括:国家相关政府部门关于收购交易的批准文件；有关借款人、担保人、收购方的公司文件、财务报告、内部决议和授权文件；有关被收购方及被收购方股东的公司文件、财务报告；项目尽职调查报告；各交易账户的开立；借款人和其他相关方的承诺函；借款人已经支付一定金额保证金的证明文件；法律意见书；其他相关文件。

与一般的贷款交易不同，在并购融资交易中，有些条件只能在首次提款之后才能实现（如收购后才能提交股权转移的证明文件）。这些后续条件主要包括:获得被收购方所在国当地政府的审批文件，被收购方的股东完成各项程序，在被收购方所在国完成所有登记备案的程序，在收购交易的文件项下规定的各项条件已经满足，收购完成后的目标公司就某些重要事项的董事会决议、授权文件等，收购完成后的目标公司就某些重要事项的股东会决议、授权文件等，法律意见书，以及其他相关文件。

一笔跨境并购贷款的顺利发放和按时偿还，需要企业和银行共同努力。开展完整详尽和有针对性的尽职调查，精心设计信用结构，通过融资文件清晰界定并落实各项安排，严格履行义务与责任，可以有效规避跨境并购贷款中的绝大部分风险，使并购贷款真正成为跨境并购交易的有力支撑。

（中国外汇）

四、海外并购知识产权的实操路径

通过并购，获取具备全球优势的海外专有技术、品牌和渠道等知识产权，已经成为中国企业海外并购的重要标的。

在海外并购知识产权，其优势至少有以下两点:其一，并购比从外部购买这些知识产权的交易成本低；其二，市场需求时不我待，知识产权并购是进入目标领域和目标市场的快速战略。

《中国制造2025》纲要文件明确鼓励中国企业开展跨国知识产权许可。不过，知识产权海外并购的风险高难度大，特别考手艺。中伦律师事务所合伙人顾萍律师撰文支招:应分三步走，每一步都有关键落脚点。顾律师曾代理多家国内外知名企业知识产权诉讼，实战经验丰富。

文章要点

1、知识产权并购风险主要包括并购前调查、并购中管理和并购后整合。

2、并购海外企业，要注意目标公司签署的知识产权许可等协议，是否违反反垄断法等相关法规。

3、并购目标公司以后，应当定期展开专利稽核，清理不必要的专利，减轻负担。

文章全文

文/顾萍，中伦律师事务所合伙人

知识产权（IP）作为企业抢占竞争优势的关键性资源，已经成为中国企业开展海外并购活动的重要标的。然而，涉及知识产权的海外并购是一个十分复杂且高风险的过程，即便是大型跨国公司也曾出现过失误，比如苹果公司购买唯冠公司iPad商标。

基于知识产权获取的并购活动，包括并购前、并购中和并购后三个阶段中知识产权并购风险的准确甄别，最大化获取和保护企业自身权益为目标，可以有效实现知识产权转移、重组和价值创造。

并购前调查

相关性与协同性调查

本项调查的目的是明确目标知识产权和企业现有资产的相关性与互补性，帮助中国企业制定海外并购战略。

在基于知识产权的并购战略制定中，首先要解决的就是并购意图，也就是需要确定何种原因或者目标，促使并购者基于知识产权进行并购。并购意图的确定，有助于确定并购目标的选择标准。

实践操作中，要进行海外并购的中国企业向外部律师咨询之前，会有自己的目标与期望，调查人员最好与企业充分沟通，以便有针对性的进行下一步的知识产权尽职调查。

一般来说，基于知识产权的并购意图，可能是因为从外部获取知识产权的交易成本过大，需要通过并购的形式从内部获取知识产权。

如专利技术的外部交易成本过高，或者内部创新的成本较高或者风险较大等，通过并购拥有与并购者发展战略相匹配的知识产权资源的目标公司，从而实现内部的知识产权获取或转移。

也可能是基于海外市场开拓的需要，通过并购海外拥有一定知名度的品牌及其营销渠道，即获取商标及附着于商标资产之上的市场资源，从而实现海外市场的快速开拓。

当然，还有一种比较常见的情况就是市场需求时不我待，知识产权并购无疑是迅速获取所需资源，进入目标领域和目标市场的快速战略。

在基于知识产权的并购目标选择中，一般要综合考虑如下因素:

1、看重目标公司何种类型的知识产权，是专利技术、商标还是商业秘密，或者是把其中的几种要素同时作为考虑的标准。

2、根据自己的公司并购战略选择特定类型的目标公司，一般来说，如果以专利技术为并购的关键要素，往往会选择小型创新性公司作为目标公司；如果是以商标为并购的关键要素，往往会选择大型高知名度公司作为目标公司。

基于知识产权的并购交易取得成功，依赖于并购者如何有效地评价并购目标的价值和潜在的知识产权协同效应。搜集广泛的、准确的、必要的信息对成功并购起到了关键的作用。

应该说，基于知识产权的并购是企业基于资源观点的发展，并购者必须了解目标公司是否拥有有价值的知识产权资产。且这些有价值的知识产权资产的价值性，必须强调其与并购者的发展战略，无论是技术开发战略还是市场拓展战略的需要相匹配。

也就是说，在进行信息的搜集和筛选时，必须注重目标公司的知识产权资产与并购者之间的适配性和互补性。北京市知识产权局发布的企业海外知识产权预警指导规程中有具体的指导。

综合分析上述所有因素，基本可以确定目标公司和目标知识产权。根据并购目标公司的不同分为横向、纵向并购两种形式。

横向并购包括并购竞争对手的专利、商标，形成正向的协同效应；也包括用防御性的策略弱化竞争对手的IP应用，建立自身专利、商标的市场影响；纵向并购主要目的是延长产业链，优化产业布局，提升产业整合程度。

尽职调查

随着知识产权的相关交易在公司并购中的比重越来越大，甚至成为一些企业收购的核心目标，有关知识产权法律风险的意识和评估愈发重要，其对于商业目标实现的战略意义也愈发凸显。

涉及知识产权的公司并购在法律上必然导致知识产权权属的转移。知识产权作为无形资产，其转移涉及到的法律问题相较于传统实物资产的转移更为复杂。

比如，在先权利的审核，转移的程序性管理，权利价值的确认等，在交易前后均存在着诸多的不确定性和纠纷隐患。

并购目标越明确，调查的针对性就越强，实现并购目标的可能性也就越大。

如果并购方的首要目标是获得被收购方的骨干员工和技术秘密，那么需要对员工情况进行重点调查，比如员工是否都签署了保密协议，是否约定了发明创造成果所有权的归属，哪些是骨干员工，已使用哪些激励方法来激励骨干员工，骨干员工是否愿意留下来继续为并购方工作，是否有竞业限制条款防止骨干员工离职后使用保密信息从而损害目标公司利益。

如果并购方的首要目标是获得关键技术，那么调查重点将集中在技术相关的方面，比如目标公司采用哪些措施来保护关键技术，是否开展了适当步骤来保护知识产权，关键技术的实施及其产品是否侵犯第三方知识产权，并购方是否可以先获得技术许可（即便并购仍在谈判中）。

如果并购方首要目标是通过并购获得驰名或新兴的品牌，从而进入一个新市场或者扩大市场份额，那么调查的重点则在于目标公司的品牌是否获得了全面的权利保护。

有针对性的调查之外，在公司并购中需要重点关注的知识产权法律风险主要有以下四种:

1、所有权权属瑕疵风险

公司并购如果涉及到知识产权的权属转移，首先要审查的是该知识产权的权属问题。如果权属存在瑕疵将直接导致收购失败。

为了识别所有权权属瑕疵风险，通常需要全面审查目标公司签署的与知识产权相关的合同，包括许可协议、销售合同、供货订单、代理协议、协议、员工职务发明协议、知识产权质押贷款协议等。

一般来说，目标企业使用的知识产权可能存在三种所有权形式:企业所有的知识产权、与他人共有的知识产权、以及第三方（雇员、独立合同方或其他第三方）所有的知识产权。在后两种情况下，知识产权的权属瑕疵风险较大，应予以注意。

共同所有

一般而言，知识产权的共有人之间的权利和义务采取约定优先的原则。在公司并购中，如果目标企业存在共同所有的知识产权，需要审查该知识产权按约定或规定是否需要共同所有人全部同意方可转移。

因此，需要仔细审查共同所有权的内容，例如，各方的许可权限、知识产权转移的条件、对知识产权有效性的维持以及侵权发生时的救济方式等约定。

如果被收购或者被并购的目标企业的知识产权在美国，交易时要特别注意。因为美国的专利权共有人不需要通知其他共有人就可以单独处分共有专利，并且收益无需与其他共有人分享。

雇员所有

如果目标企业的雇佣合同明确规定，专利发明归雇员所有，该企业就不是该项专利的所有权人。因此，应当仔细审查目标企业相关劳动合同中对于发明创造的专利权的约定条款，以确定专利权的权属状况，查明是否需要补偿以及如何补偿相关的雇员发明人。

独立合同方所有

如果目标企业所使用的专利技术或其他知识产权，是由独立合同方在帮助企业设计和研发产品过程中做出的，在确定该等知识产权的权属时，应仔细审查相关的独立合同（如委托开发合同）中对研发过程中的知识产权权属的规定。

其他第三方所有

如果目标企业所使用的知识产权来自于第三方，在并购时必须认真审查相关的使用许可合同，查明许可种类，以及合同中是否存在被许可人可以对许可技术进行修改的约定，是否存在对二次开发的权利归属的约定，是否存在控制权变更条款。

因此，公司并购中的知识产权权属瑕疵风险主要来自于相关的合同风险，以及相关国家的知识产权法律冲突（如果存在）。在并购过程中，应仔细审查和评估所涉知识产权的性质，区别所有权与使用权。

2、地域性风险

知识产权具有严格的地域性，是公司并购中的一个重要风险源。知识产权的地域性意味着，按照一个国家或地区的法律产生的知识产权，只在该国家或地区范围内有效。同一项技术可以在很多国家或地区取得专利，同一个商标也可以在很多国家或地区注册。

因此，大型跨国公司一般都会在很多国家或地区申请专利，所谓“专利圈地”，其产品也会销售到很多国家或地区，并在其产品销售地注册商标。

并购目标企业在某一个国家或地区获得了技术专利或产品（服务）商标，并不意味着当然获得该企业在其他国家或地区就同一技术或产品的专利权或商标权。

如果公司的战略目标是多地区甚至全球范围内的专利或商标，就必须审查该专利或商标在哪些国家或地区已获得权属。

需要说明的是，就商标国际注册而言，只需向欧盟商标注册局递交一份单一申请就可能在所有成员国拥有注册商标。同样，向世界知识产权组织（WIPO）递交一份单一申请就可能获得全球范围的商标注册。

就国际专利申请而言，按照专利合作条约（PCT），在任何一个PCT成员方提出的一项专利申请，可以视为在指定的其他成员方同时提出了申请。这取决于申请人的发展选择、战略需要和付费能力。

知识产权地域性特点决定了海外并购中目标所在国知识产权律师的介入必要性。

3、时间性风险

知识产权具有严格的权利保护期限。超出这一界限，法律对于相应的知识产权不再给予垄断性保护。

在公司并购过程中，应当确定所要收购的知识产权是否在法律保护的有限期限内以及其有效期限至何时为止，是否可以续展以及如何续展，是否存在障碍和续展的费用等。转让方是否按时缴付了专利的年费，专利是否仍然有效，商标是否还在保护期内。

以上直接决定了该项知识产权保护的范围和强度，并且会对收购价格的形成产生影响。

4、诉讼或无效争议风险

在并购前，应评估目标公司近五年内作为原告或被告参与的、已结案的或正在审理的诉讼案件情况，包括调查案件性质、诉讼法律关系和结案情况，以了解目标公司知识产权经营管理的状况和基础。

如果目标公司知识产权的所有权或/和有效性被第三方提出法律质疑，收购方应当分析其中的争议焦点和可能的结果，尤其是目标公司可能要承担的责任的大小、其对目标公司知识产权的影响、以及对收购方购买、运营所涉知识产权会造成何种影响。

对于目标公司涉及的国际专利诉讼，应当对原告的具体诉讼目的进行分析，是为了确定权属，或是迫使目标公司与之商谈许可事宜，或是通过诉讼或的高额赔偿等等，从而进一步评估并购中的知识产权法律风险的强弱。

此外，收购方还应当调查和评估目标公司正在申请、审查过程中的知识产权状况。例如，驰名商标的申请与认定情况，发明专利的申请与审查情况等。通过调查官方的审查意见、目标公司的答辩意见和利益相关人的质疑意见，查明可能存在的知识产权争议风险。

对于上述四种法律风险的评估主要通过知识产权尽职调查完成。

公司应首先确定目标企业的目标知识产权，然后选择交易方式（资产收购或者股权收购）。第三步应确定交易中具有实质意义的知识产权，审查该知识产权的相关材料，注重评测上述四种可能的法律风险。最后方能确定并购价格，基于尽职调查的结果制定最终的并购方案。

法律调查

知识产权法律调查主要是对目标企业所在国与并购有关的法律法规进行调查，包括所在国的各项法律规制、技术进出口管制条例、和各类涉及安全的审查与调查程序等，同时还需要关注法律法规未涉足的风险，以及法律未禁止规定和政策稳定性、连续性等问题。

以美国为例，美国商务部公布的管制清单规定航空发动机、先进导航系统、激光器、水下摄像机及推进器等多个大类的美国高科技产品及其技术不得对中国出口。

美国的这种出口管制有一整套体系，其商务部通过《出口管制条例》（Export Administration Regulations，EAR）高科技技术进行管制；而国务院则通过《国际管制武器条例》（InternationalTraffic in Arm Regulations）对军事方面的技术进行管制。

拿管制民用技术的《出口管制条例》来说，为确保国家安全，美国商务部耗费巨资制定了一套严密的出口管制条例。通过数千页精心设计的文件、数据和制度，从流程、分类、法制、国别将个人和组织的出口行为和所涉及到美国原产地、美国知识产权的技术和产品都纳入了管制范围。

需要特别注意管制条例中的出口（Export）不仅包括传统意义的出口活动，而且还包括在美国国内把美国的技术转移给外国人的行为，即“DeemedExports”。

此外，从权利主体看，目前有不少专利技术在其发明创造过程中，往往有很深的政府资助背景，在接受资助时往往需要同意具体的国家安全控制，这些专利的对外许可和转让就会受到技术资助开发协议和国家相关部门的审查和许可。

所以中国企业海外并购外国企业的过程中是否能成功获得其先进的技术，并购方（中方）的知识产权尽职调查中，必须要重视研究目标企业所在国的的出口管制条例对国际并购交易产生的影响。

在并购中，企业要详细排查相关协议和相关法律、政策，具体到该主体所在的地方法规、政策等，排除所有转让限制。同时也需要注意目标企业已有的知识产权许可等协议是否存在违反法律的风险。

中国企业并购海外企业中，尤其要注意目标公司签署的知识产权许可等协议，是否违反所适用的反垄断法等相关法规。

比如限制研发改进，限制购买竞争技术，限制被许可方购买非必需的技术、原材料、产品、设备、服务以及接收非必需的人员限制被许可方实施技术生产产品或者服务的数量、品种、价格、销售渠道和出口市场限制被许可方购买原材料，产品及设备的渠道或者来源，禁止知识产权接受方对合同标的技术知识产权的有效性提出异议等。

这些条款都是明显违法无效的，一旦发生诉讼势必会直接损害并购方中国企业的利益。

并购中管理

并购中管理是知识产权并购过程中的重要内容之一，主要涉及并购谈判、并购交易条款的确定、并购价格的确定等。

谈判和准备收购协议

完成知识产权尽职调查后，知识产权律师在随后的知识产权谈判中，还需要进一步确定知识产权的交易结构，准备收购协议中相关的知识产权交易条款，确保交易安全。

当出卖方仅出卖部分业务，而不是公司全部时，应与目标企业商谈知识产权的交易结构，明确出售部分的知识产权与不出售业务部分知识产权，确认收购方所获知识产权的权利范围和使用方式，以及目标企业仍继续使用的知识产权的权利范围和使用方式。

在收购协议条款中必须包含目标公司对知识产权的陈述和保证。陈述和保证设计、撰写得越严密、越周全就越有利于购买者。只有经过尽职调查，才能有针对性地设计陈述和保证，保证购买者获得期望的知识产权。陈述和保证虽然不能对抗第三方，但能够敦促目标公司履行承诺。

但仅仅依靠陈述和保证，依靠对权利的声明和放弃远远不够。在中国的知识产权法律体系下，专利和商标的转让必须经过知识产权局和商标局的批准后才生效，专利和商标的许可合同也是经过备案后才能对抗第三人。

版权的转让虽然无需版权局批准，但经过版权保护中心登记变更版权所有人并公告后的公信力才会更强，权利的法律状态才会更稳定。

所以在知识产权谈判并准备收购协议时，务必把知识产权转让合同的生效或许可合同的备案作为整个交易的前提条件之一，或者至少需要明确约定转让方在转让备案、登记、变更等程序中提供必要协助的义务。

目前实务界比较常用的办法是，在签订转让协议的同时，就转让后续需要完成的官方事项，提前做出安排，一次性签署所有需要签署的文件。

并购价格

并购价格决定于目标公司所拥有的知识产权资源量，包括数量和质量。

基于知识产权的并购中，并购价格往往是溢价交易，虽然溢价交易与并购是否为并购者创造价值之间没有明显的相关性，但从并购绩效的角度，并购者必须考虑并购后所获得的知识产权能产生的预期协同的当前价值大于支付溢价。

并购价格的确定往往是一个谈判问题，但在双方认可的情况下，也可以参考第三方评估机构的评估价格。

并购方为了了解拟受让知识产权的市场价值，也可以自行聘请国内有资质的无形资产评估机构进行价值评估，不过目前的现实情况是国内知识产权评估制度正处于形成阶段，评估中的技术问题、评估的可操作性等基本问题还有待解决。

针对知识产权的特殊性，还应当从评估方法的应用、评估标准的完善、折现率的选取、必要信息的披露等方面做出努力，以期知识产权评估日渐规范化和科学化。

并购后整合

并购后的知识产权整合战略，实质上是目标公司与并购者之间的知识产权资源转移及价值创造过程。中国企业海外并购完成以后，应根据企业自身的发展战略与并购目标，进行对并购企业的整合并且不断完善知识产权管理制度。

并购后的企业整合方式主要有三种:

吸收整合:在这种整合方法下，被并购公司的组织完全融入并购公司中，随着组织的转移，目标公司所拥有的知识产权资源也随之转移到并购公司中，与并购者之间的知识产权资源形成互补优势，从而创造可持续的竞争优势。多用于以商业秘密的获取为目标的并购。

控制整合:在控制型整合中，并购者与被并购者的战略依赖性不强，组织独立性也不强。通常情况下，由于这种不强的依赖性和独立性，导致目标公司的组织可能很难真正融入并购公司中。

那么，并购者的知识产权资源也因此丧失了其市场作用，包括其在并购前对并购者造成的威胁。一般来说，以扫除技术研发和产品创新中的专利阻碍或者市场开拓中的商标障碍为并购意图的并购比较适合采用这种整合方法，从而消除其对并购者可能存在阻碍。

如大量的小型创业型创新公司，由于拥有阻碍大公司发展的障碍专利而可能被并购，并购后的整合往往采取控制型的整合方法。

共生整合:并购者与被并购者之间的战略依赖度较强。同时，两者的组织独立性也要求较强。这就使得各自所拥有的知识产权资源依然在不同的组织中进行运作，只是在不断的组织协调过程中发生知识产权资源的优化配置和融合，从而慢慢实现知识产权资源的转移和价值创造的过程。

还有在原有的技术基础上进行相关产品的新开发或者新市场的开发，如海外市场的开拓中，为了获取新的研发资源或者市场资源，进行的以获取专利技术或者商标为并购意图的并购活动，适合于此种并购整合方法。

此外，海外并购后还需要对知识产权进行监测和预警，具体包括三个部分:

维护及续展:针对商标问题，需要根据东道国法律要求及时做好日常维护（交纳维护费用等）、续展工作及其他当局要求的工作，防止被取消。以商标问题为例，通常东道国可能会规定在三年内不使用会面临被取消的风险。

侵权监控:如果发现涉嫌侵权行为，要及时通过当地行政及司法救济手段，对相关知识产权进行有效保护。

侵权预警:可参考北京市知识产权局制定的《企业海外知识产权预警指导规程》、深圳知识产权局制定的《企业知识产权海外维权指引》，建立和完善预警机制。

最后，并购后还应该定期开展专利稽核，大企业在知识产权方面的支出越来越成为公司财务的重要负担。

据统计，跨国公司从获得一项专利开始，到专利超过有效期失效为止一般花费是25万~50万美元。一家有上百件专利的公司，专利的维护费用巨大。

然而，仔细分析并购的专利资产组合会发现大量是不必要的“垃圾”专利，大部分公司拥有的上千个专利都有很大的删除空间。为此，专利稽核的价值和意义显得格外突出。

美国陶氏化学公司通过专利稽核，减少了1.3万项专利，立即节省了将近5000万美元的许可费用和税款。中国企业海外并购目标公司以后，也应当定期展开专利稽核，清理不必要的专利，减轻企业负担。

（本文来源:上海陆家嘴并购联盟）